在企业的管理实践中，绩效管理是个“烫手山芋”---所以有句话叫做“不用绩效的公司会死？乱用的公司死得更快！”

所以企业没有绩效管理，万万不行；有了绩效管理，麻烦不断；考也不对，评也不是；往往陷入老板不认可，管理者不买账，HR不耐烦，员工不满意的境地。

■ 老板：公司都快负盈利了，为啥个个都是优秀？

■ 管理者：又到月底，烦死了，一堆表格，一堆数据，还得面谈！

■ HR：嘴皮子都快磨破了，催了多少遍，就是交不上来！

■ 员工：反正也就一个A，这次又该轮到谁做C了？

一幅幅不同的众生相，生动的展示了在组织内部绩效管理面临的尴尬境地！

作为一个世界级的管理难题，绩效管理也是一把双刃剑，---用的好，可以推动企业经营业绩的提升；用不好可能会伤筋动骨，自废武功！

尤其是随着乌卡时代的到来，一切变得不确定：外部世界复杂多变，新生事物看不懂，未来看不清。这个军事术语（VUCA，早在1995年美国军事战争学院就将未来世界称为VUCA：动荡无常、复杂模糊）逐渐被商界和管理界用来描述当前的商业环境和时代特征。新技术如大数据、云计算、物联网、人工智能；新业态如电子商务、移动支付、共享经济、新零售，多种互联网+的新商业模式，对未来而言都仅仅是冰山一角。变化是持续的，而且变化的速度之快，时代在淘汰我们的时候连个招呼都不会打一声！

从绩效管理的角度看待不确定性

■ 首先是企业未来发展的方向看不清，战略目标不明确，企业的绩效目标和指标就失去了可靠的来源，很难有效设定；

■ 其次，影响绩效的因素是复杂多样的，个人绩效往往不完全取决于个人努力的结果，而更有赖于团队协同共创价值的结果；

■ 再次，现在我们所面临的管理对象，知识型员工越来越多，他们的工作方式更多的以知识型劳动、创新型劳动呈现，而知识型和创新型劳动的成果表现方式多种多样，难以衡量。如何衡量创新和知识型绩效成为一个新课题；

还有我们很多优秀企业都是运用“高压力”、“高绩效”、“高回报”，“三高文化”驱动员工不断创造高绩效！那么问题来了，在创新与人力资本驱动的时代，这种“三高文化”是否会抑制创新？是否适应现在移动互联的要求和共享经济的要求？80后，90后，甚至95后，00后是否还会买“三高绩效文化”的单？……

KPI和OKR的拉锯战

所以在不确定时代，绩效管理究竟面临什么困境？是什么如鲠在喉，成为绩效管理突破的瓶颈？带着这些问题，我们先来讨论一下近来被大家热议的“KPI和OKR的拉锯战”！

近年来，绩效管理几乎成为了组织管理的雷区，很多企业的管理者都在抱怨企业的绩效管理越来越难做：KPI已经过时！该使用OKR取代KPI了……近些年，关于OKR和KPI的讨论不绝于耳。与当年的索尼类似，越来越多的企业绩效管理似乎走入了泥潭，而OKR的出现让企业抓住了一根救命稻草！问题是，OKR真的能够取代KPI吗？OKR与KPI之间真的是相煎何太急的关系吗？为什么现在KPI受到质疑，OKR受到追捧？让我们先来好好的认识一下，这两个一脉同源而又各有偏重的绩效管理工具！

两者都强调目标，看似同源，但是他们的管理思想和理论基础有着本质上的区别：

什么是KPI

KPI（Key Performance Idicator）即关键绩效指标，它是一种可量化的、事先被认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它的理论基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，也就是抓关键绩效。它实际上是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，把他们转化为可衡量或者可行为化的指标体系。KPI的本质是一种绩效考核工具，是从结果上考核绩效，不关注过程，一切用指标说话。

Part1 KPI有几个显著的特点

一、KPI对“实现路径已知”、“最优实践被验证”、“结果和任务的逻辑关系清晰”的工作更适合进行衡量和驱动

这里需要注意的是这些成功要素是“事先确定和认可的”，也就是说这些成功要素是被验证过的已知路径，是当前实现战略的最优实践，任务和结果之间的逻辑关系非常明确，所以只要找到符合能力要求的人做简单的任务执行，也就是过程类指标和能力类指标满足，则结果类指标就可以达成。所以在这个理论基础上，KPI更适合衡量和驱动那些“劳动密集型的工作”。因为我们知道怎么做是有用的，怎么做是有害的，那么给出相应的奖惩措施，鼓励正确的行为，尽量减少错误的行为，这种胡萝卜加大棒的管理方式就能有效提高绩效。可是，假设我们回到知识型工作，就会发现KPI不仅不能很好的管理这部分工作，甚至还会产生副作用。给大家举个例子：

特斯拉的创始人埃隆﹒马克思，曾经创立过一家太空探索技术公司，这家公司以惊人的魄力进军航空领域，成功研发出可部分重复使用的火箭，使更低成本的火箭发射成为可能。

试想一下，这类任务如果用KPI会怎么样？这件事之前从来没有人做过，大家都不知道怎么做才能够成功，假如这个时候，在人的选拔上，我们将能力类指标卡死，却不知道这样的能力是否对这些工作真的有帮助和适合；给工程师们一组过程类的KPI让他们严格遵守，不能有其他做法；绩效考核结果直接关联工程师的薪酬和职级晋升……这些工程师肯定不会去做其他潜在的有效尝试，也会觉得每天没有办法发挥自己的智慧和才能，按现有做法生搬硬套的执行，做不出成绩也会非常沮丧，慢慢的人才也就流失了，整个项目不得不遭遇滑铁卢……这种“造火箭”式的知识型工作，在我们的身边越来越多，我们进入越来越多的“无人区”，所有的新市场、新产品、新模式、新技术、新尝试、新变革都充斥在我们的业务当中，再加上复杂多变的外部环境，让完成路径的难度指数不断攀升……

所以在知识型工作的驱动上，KPI是失效的，除非这些知识型工作路径已知，并且实践成功，能够通过流程分析梳理出SOP，并将现阶段的最优实践分解成过程类指标，将对人员的关键胜任要求形成能力指标，当这些指标都完成了，预期的结果类指标就能帮助我们达成较好的预期成果。

二、KIP的目的是以“关键绩效”为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使全员的行为聚焦在成功的关键要素和重点问题上。

KPI与经营计划预算相配合，基于非对称资源的配置原则，在关键战略成功要素上集中强化配置资源，从而驱动战略目标的实现。对于很多在行业中属于老二、老三的追赶型企业而言，要赶超一流标杆，KPI有利于将企业资源和人才集中强化配置在关键领域，在竞争对手的薄弱环节上，集中优势兵力，饱和进攻，撕开一个口子，杀出一条血路，实现重点突破。

三、聚焦战略，能够承接战略意图，并且通过可视化的指标体系监控战略落地的情况。

KPI指标体系是一个企业的体检表，从不同的维度对企业的运营表现进行监控，于是这些指标需要分解下去，找到它的“监护人”，来保证他们的健康。通过数据的采集来判断我们的企业哪里比较好，哪里出现了问题，哪里需要进一步检查，哪里需要调理，来恢复健康的状态。但是能否恢复“健康”，源于企业“日常”的经营活动，它取决于“监护人”是否能够紧盯目标，并对过程进行管理。

四、绩效考核结果与奖金、晋升、人员淘汰墙挂钩

绩效考核结果一旦与物质激励挂钩，就意味着绩效要跟绩效分数结合，绩效分数要与奖金等挂钩，就会造成扣分就会扣奖金。员工的包袱会很重，碍于年终奖、加薪的目的，不愿意去设有挑战的目标。同时也不愿意主动去承担今年看不到成效，但是对明年有帮助的事情。

同时管理者在打分的时候也会有所顾忌，为了保障员工的奖金，就会出现各种不公正和偏颇，滋生很多文化的问题。

所以，推行KPI的企业，一般都有清晰的战略目标，组织相对稳定，岗位职责相对清晰，业务运作流程化、标准化。因此，在工业文明时代，外部环境相稳定，未来可预期，企业的战略目标可预先准确确定，KPI是一种非常有效的战略管理工具，也是有力的战略落地工具。

什么是OKR

OKR是“Objective and Key Results”的简称，也就是目标与关键结果。它源自于1954年彼得﹒德鲁克在《管理的实践》中提到的“目标管理和自我控制”，1971年英特尔的创始人安迪﹒格鲁夫启动的iMBO的方法，就是OKR的原型。到1999年约翰﹒杜尔把这套方法带给了谷歌，形成了今天的OKR。大概在2013年年底，OKR传到国内，逐渐的受到追捧，开始流行起来，国内的豌豆荚、知乎等公司开始使用OKR的管理模式。

Part2 OKR有哪些特点？

一、 OKR不是事后警察，而是通过有效的过程管理，在问题发生前将“病痛”解决掉，重在预防，而不是在得病之后再去治疗。

OKR是基于未来，在目标实现过程中，时刻提醒团队和个人当前的目标和任务是什么，完成到了哪种程度，应该做哪些调整，让员工为目标而工作，而不是为指标而工作。OKR是对目标执行的有效监控和跟踪，及时调整关键结果，而不是调整目标。

二、 OKR是以终为始的思路，关注的是关键结果。它是一种“产出导向”。

什么是“结果”？结果必须明确可衡量，否则我们如何判断是达成了目标。结果一定“结果”，而不是为了实现目标而采取的行动，因为这些行动是否能够有效的支撑目标没有被验证，有可能需要不断的调整。只有目标真正得到产出了，有了成果，才算“结果”。所以OKR关注是否取得了成果，而不仅仅是事情做了没有。一场发布会经过几个月的筹备，付出了多少辛苦，这些都不是结果；结果应该关键且有价值，发布会吸引来多少观众、媒体也是明确可衡量的结果，但是观众都是目标客户或者潜在合作伙伴吗？媒体能把产品信息传递给合适的群体吗？在KR的选择上，要找到真正体现目标价值的关键结果。

同时，OKR强调，KR必须服从O。如果你的O是“要让用户喜欢我们的产品”，但你执行的KR手段违反了这一点，比如你把用户原本在一个网页上就能完成的事情分到几个网页上完成，增加了页面浏览量，但是谁都看的出来，客户更不喜欢我们的产品了，所以这个手段就违反了既定的目标。所以，既然KR是为O服务的，它就可以在过程中调整，最终能支撑O的实现。

三、OKR承认外部环境是复杂多变的，过去的成功经验在当前不一定仍然有效，看似遥不可及的事情也不一定做不到。

因此，往往目标会尝试用鼓舞人心的表达，对目标的设定是一个方向，一个区间，而不是具体的值，这就给人们保留了更多尝试和创新的空间；同时关键结果百分百完成的标准极具挑战性。一方面，OKR鼓励敢于“亮剑”，或许可以取得更好的结果，而一旦做到，将是巨大的进步；另一方面，OKR不会限定达成目标所采取的具体策略和行动，给人以广阔的创新空间。

四、 OKR和绩效考核分离，把绩效考核教给peer  review（员工评估，相当于中国的360度评价）来做。

而针对KR的执行情况，往往通过周计划和周报等方式只做回顾，不做评估，以实现目标为核心。OKR的完成分数不重要，朝着目标的方向去努力，才是重要的。它的目标与KPI不同，OKR的目标是来自员工的野心，来自于对绩效的一种挑战。所以完成100%并不意味着优秀，完成70%才优秀。为什么？完成100%说明目标制定的没有野心，不够挑战性。所以O的制定不追求精准，其结果主要是用于衡量员工是否称职，及员工如何围绕目标方向做改进。

五、OKR是公开透明的，激发员工自我驱动，促进协同，让员工获得相互认同。

OKR所有的内容和达成的结果都是公开的，一方面激发员工的自我承诺，让员工产生无形的压力，一旦OKR和进度公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢；同时促进协作，有利于跨部门的横向一致性，每个部门的工作都需要其他部门的配合，公开透明能减少很多沟通成本和误解，你可以随时了解其他团队的工作方向和进度，也能促进平行协同，最终实现组织的大目标。

一张表看懂KPI和OKR的差异点对比

KPI并不过时  OKR和KPI如何在企业中“枝叶相持”

其实任何的工具方法，都有它的利弊，都有它的适应性，两者不存在相互替代的关系，而是可以相向并行，甚至可以融合使用。对处于产业相对成熟，竞争格局初步形成，商业模式稳定有效，企业战略目标清晰明确，组织结构稳定，岗位职责分明的企业，对流程性、规律性、标准化的工作，或者处于赶超标杆企业的，企业内部需要适度竞争淘汰以激活人的企业，KPI仍然是更重要的考核工具与绩效管理工具。

很多新兴的产业，产业不成熟，商业模式属于探索期，企业的战略方向不明确，处于探索期，或者企业处于转型期，战略目标没法明确确定，组织结构不稳定，业务工作的创新性强，企业内部需要大量平行协同与合作，比如存在项目制运作……这类需要更多的发挥员工的主动性和创造性的行业或者企业，OKR是更适合的绩效管理方法和工具。

而KPI实质上也不会过时，因为很多产业逐步也会变得成熟，也会变得有规律，也会变的可预期。当行业变的成熟、可预期，目标变的明确清晰的时候，KPI又能起到很大的作用。有时这两种方法也可以交替应用，相互转化。当未来看不准，企业的战略和业务属于多选项的探索期时，可采用OKR，战略和新业务一旦看准了，多选项变成单选项时，就可以用KPI，集中配置资源在确定的战略目标上。

所以我认为，OKR和KPI是可以在企业中“枝叶相持”的，适合不同的企业，适合企业不同的发展阶段，在同一个企业针对不同类型的员工，有的可采用KPI ，有的可采用OKR。

同时，KPI是OKR的来源。KPI能反应一个组织、团队和个人成功的关键指标，所以KPI必然会成为OKR的来源。但KPI不等于OKR，因为OKR更聚焦，只会选择那些需要更多投入、更加优先的指标。OKR会使KPI完成的更好。因为KPI是OKR的基础，而且OKR比KPI更富有挑战性，所担负的期望更高，这样必然要求改善、创新和突破，再加上持续跟踪，产生的结果会更好。

总之，无论是采用KPI，还是OKR，归根结底是能够适应组织发展的需要，能够帮助组织建立高绩效的企业文化。OKR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，找到适合公司的绩效评估方法，才是最重要的事！