在互联网时代，人才已经成为企业最重要的资产，而企业都面临核心人才流失、高管人才被挖角或自立门户、留下的核心人才缺乏动力和激情等情况，那用什么方式引得来、留得住、用得好人才，是每个企业家和人力资源总监都必须思考的问题。

我们从以下几个方面分析企业如何利用股权激励优化公司治理结构，吸引、留住、激励核心人才，从而帮助企业获得竞争优势。

吸引人才，降低薪酬成本

企业薪酬体系最常用的是月度工资+年终奖金制度，这是一种短期+中期的激励体系，核心人才无法享受到企业长期发展的红利，必然会采用短期投机行为和企业进行博弈。每干一个小时就要回报的，叫小时工，每干一个月就要回报的，叫员工，每干一年就要回报的，叫高管，干满5-10年才追求回报的，才是股东！

中小企业想吸引核心人才加盟，但企业缺乏支付能力、品牌又不强，拿什么去吸引人才呢？我经常比喻，人才就像美女，人人都爱，你要追到美女，要么现在很有钱（能力)，要么以后很有钱(未来），要么非常爱她（感情），三个都给，她马上嫁给你；一个都不给（工资低、没股权、还天天骂员工），她把你一脚踹开。股权激励在这时就发挥了巨大的作用，用未来的钱吸引人才、降低短期人力资源薪酬成本。

阿里巴巴的董事及首席财务官蔡崇信加入阿里的故事广为流传。蔡崇信1999年加盟阿里巴巴时月薪是500元，之前他已经是瑞典银瑞达集团的副总裁、资本领域的顶级人才，年薪70万美元。用马云的话说，当时蔡崇信的收入可以买下十几个当年的阿里巴巴。蔡崇信放弃了年薪70万美元，选择与马云共同创业，吸引他的不仅是马云对互联网前瞻性，更是他的分享精神，敢于用股权去吸引人才。公开资讯显示，到2012年7月，阿里巴巴最后要从香港股市下市之前，蔡崇信的股权是仅次于马云。

蔡崇信为阿里作出了至关重要的贡献，让阿里少走了不少弯路，马云感叹，如果让他非得选一个最感谢的人，那就是蔡崇信；而蔡崇信也通过阿里实现了财富自由，成为阿里不可或缺的核心人才。

小米每位入职的新员工会面临三种选择：一是和跨国公司同等水平的报酬；二是2/3的报酬+股权；三是1/3的报酬+股权。雷军透露，10%员工选方案1，10%选方案3，80%选方案2。这样，利用股权支付，小米既能吸引人才，又能降低薪酬成本，为当时的小米节约了宝贵的现金流。

综上所述： 要吸引人才，同时降低短期的薪酬支出，就一定要动用股权激励工具。在企业进行招聘阶段，就要为核心人才设计包含股权激励的全面薪酬体系，才能引来金凤凰。

锁定核心人才，加大退出成本

实施股权激励机制一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性，另一方面，当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会扣除这部分的收益，这就提高了员工离开公司或犯错误的成本。因此，实施股权激励计划有利于企业留住人才，稳定人才；

我们有个客户，员工离职率非常高，公司被业内称为“黄埔军校”。有次他们公司的黄老板和我说了一个笑话，他去参加行业招投标会的时候，所有参加招投标的人都站起来叫“黄校长好”，因为竞争对手派出来的都是他公司离职员工。

黄老板非常苦恼，通过对比甄选，找到了我们团队，希望通过股权激励留住人才，降低离职率。我们给他们团队设计了一个虚拟股权转实股的方案，每年给核心人才授予虚拟股权，连续授予四年，每年分红约定发放50%，另外50%的分红收益锁定4年，4年后锁定的收益用于购买公司实股。但如果四年内离职、或者严重犯错被辞退的员工，一律没收未发放的股权收益，并取消四年后的转股。这样加大员工退出成本和犯错误成本，同时又能让核心人才共享企业的未来。股权激励实施一年之后，企业2016-2017年度核心人才的主动离职率从30%降低到了10%以下。

解决“元老病”问题

元老病是民营企业和国有企业经常会遇到的问题，企业通常都会有一批创业元老，帮助企业成功创业，然后在企业身居高位。但企业发展后，市场环境今非昔比，急需高管充电和学习，跟上企业的发展，但往往元老们不愿意改变和学习，企业重要的岗位都被没有功劳也有苦劳的元老占住了，导致新人无法上来，公司氛围像一潭死水。这就是我经常说的，企业以前没有了他，就没有了今天，但有了他，就没有了明天。遇到元老病，怎么办？需要学会利用股权换兵权。我们来看看联想的案例。

联想集团在二次发展中也遇到了元老病问题，联想集团香港上市前面临企业新老员工交替的困境，创业元老已经不能支撑公司发展，但占据了企业重要的岗位。新成长起来的优秀的核心人才却处于边缘地带，无法发挥应有的作用。

为了解决人才的新老更替问题，让老员工把核心岗位让出来的同时，还能对新人“扶上马、送一程”，实现团队的顺利接班，还要保障业绩的稳定提升。联想集团发动了第二次股权变革（第一次股权变革是通过授予高管35%的分红权解决了因经营权和所有权分离导致高管没动力的问题），把原有授予核心团队35%的分红权转为实股，把其中的35%给了创业的元老，肯定他们为公司做出的突出贡献，但同时把创业元老请下来；20%给了现有的一批核心人才，激励核心团队为公司发展继续贡献力量；预留了45%给未来的人才，通过这样的方式就解决了企业的现在、过去和未来的问题。通过第二次股权变革，联想又高歌猛进，成功在香港上市。