有人说，OKR的力量是上天入地。作为管理工具，OKR既可以帮助像谷歌、英特尔等巨头扭转乾坤，也能帮助微型企业主，把有限的资源组织在一起，聚焦公司的目标O，成功把接近停滞的业务，带上健康的轨道。

透明、协同、承接战略、有挑战性、不与绩效奖金挂钩等，这些OKR的价值你可能都听了很多，今天和大家分享四个OKR独有的核心价值。

OKR四大独有核心价值

一、OKR结构的“两面性”

在OKR出现前，目标的描述基本上就是一句话，比如销售额达成多少、利润实现多少、生产成本降低多少等等。由于没有KR的平衡，在目标达成的同时，会出现很多意想不到的副作用，尤其是目标描述的有限性就会导致我们偏离初心，无法得到真正的产出。很多时候我们会犯只做任务，不做结果的错误。

比如说：

●销售额的目标达成了，但是新产品的推广目标没有达成，造成后续的销售不持续；

●虽然订单交期实现了，但是产品合格率没有保障；

●虽然市场拓展目标达成了，但是由于促销造成产品市场定位出现混乱；

●虽然生产成本降低了，但是真正有降本空间的部分没有降低，反而涉及员工满意度方面的成本，比如差旅费大幅削减，导致员工怨声载道。

OKR的这种特有结构就像“硬币的两面”：目标奠定了关键结果的基调和方向，KR是对目标的解释和证明。两者同时存在使目标更加明确、可行，也约束了人们的理解和沟通方式。

为什么会这样呢？这源自KR的四个非常重要的作用：

①KR可以作为目标达成的判断标准。用来判断目标是否真正达成了，而不仅仅是看表面实现；

②KR使目标达成更有可能性。KR为O提供了实现路径；同时为Action行动计划的落实提供的依据和桥梁；

③KR使目标更加平衡。不仅在O与KR之间，KR与KR之间也保持了平衡。在保证大目标实现的同时，以最终的产出为导向，从更多的维度思考，兼顾了系统性健康，减少了副作用。

④KR为目标向下分解提供了中间链条。一般情况下，上一级的KR就是下一级的O。所以它会让目标的向下传递的结构非常紧密。所以整个组织方向的一致性就非常强。

二、OKR强调挑战性

设定OKR的时候，团队要解决的核心问题是：团队要设定什么样的目标，才能让业务更加健康，更有未来。

OKR强调挑战性，它的信心指数的设定天生就具有挑战不可能的心理暗示；同时OKR主张薪酬解耦，不与绩效奖金挂钩。这些都会让管理者真正聚焦市场，思考如何以创新的方式实现挑战性的目标。

走老路永远到不了新地方。由于设定OKR需要团队管理者和团队成员进行前瞻性的思考，团队究竟要做什么，要达成什么，而不是在过去的数据和经验上，象征性的加点砝码，作为本年度的目标。

这样一来，当目标脱离了绩效考核的束缚，加上挑战性的要求，就更能够回归到业务的本质上，真正从业务的角度，从组织的角度，从客户价值的角度，去思考我们需要设定什么样的目标，才能为组织、团队、客户做出最大的贡献，让自身成长更有价值。

这也在本质上解决了传统绩效管理中存在猫捉老鼠的游戏，从目标博弈的谈判桌上下来，真正回归到业务赛道上，聚焦到通过客户价值驱动业务增长的轨道上来。

三、OKR强调聚焦

OKR能够助力战略性管理和运营性管理分离，在组织里面总是有各种各样的任务和工作需要人来完成，而其中有一类工作是需要团队重点关注、聚焦关键资源去完成的；还有一类工作，只需要团队完成即可，甚至可以延迟或放弃。这是涉及组织效能、彼此协同和资源有效利用至关重要的问题。

OKR的出现，实现了通过任务和工作把所有的人和资源组织在一起，完成少数最重要的事情，解决了组织和人员精力分散的问题。把有限的精力放在最重要的事情上，做优先级的排序。实现了从组织到个人，自上而下共同聚焦到关键点上。

OKR聚焦的是关系到组织或团队的战略性工作，通过目标、行动、跟进、复盘的方式进行主动行动；其他的任务和工作，叫做运营性工作，可以通过监控、纠偏的方式进行被动反应，从而提高整个组织的效能和资源利用的最大化。

四、OKR提倡挑战和创新

以前管理者要么亲力亲为把猴子背在自己身上，要么指手画脚更多的是自上而下的控制。而在OKR的语境下，管理者的角色从原来的掌控变成为赋能。提倡挑战和创新，鼓励团队成员共创参与和自我管理。员工需要的不是控制和监督，而是自我驱动、需要的是管理者的赋能和支持。

通过双向的沟通、对齐和相互激发，管理者真正把工作的权力还给了员工，让员工通过共创参与愿景的思考、目标的设定、执行实施、反馈调整、复盘评估的全流程；管理者更多充当的是分享、倾听、支持、引导，以教练的领导方式来激发团队自主工作、自主创新和自主成长。

以上这些正是OKR的先天基因带来的独特价值，也正是因为这份独特，让OKR在管理界作为一个神奇的存在，影响着越来越多的企业。